Was du beim Unternehmenskauf aus einem gescheiterten Geschäftsmodell lernen kannst

Was hat eine Gründungsgeschichte mit deinem Unternehmenskauf zu tun?

Eine ganze Menge, wenn es um die Frage geht, was ein Unternehmen wirklich trägt. Für mich zeigt die Geschichte von Nordair Systems vor allem: Das heutige Produkt und die eigentliche Stärke eines Betriebs sind nicht automatisch dasselbe.

In dieser buypreneur-Folge spreche ich mit Ruben Koers, Gründer und Geschäftsführer von Nordair Systems. Das Hamburger Unternehmen entstand 2021 aus dem Umfeld der Helmut-Schmidt-Universität. Heute entwickelt es modulare Reinräume für Anwendungen etwa in der Laser-, Halbleiter- und Raumfahrttechnik. Begonnen hat es mit Luftreinigern für Schulen.

Ruben erzählt also keine Übernahmegeschichte. Trotzdem ist sein Weg für dich relevant, wenn du kaufen statt gründen willst. Mit P&L-Verantwortung weißt du, wie sich Umsatz und Ergebnis steuern lassen. Als künftiger Inhaber kommt eine grundlegendere Frage dazu: Welche Fähigkeit bleibt wertvoll, wenn die Nachfrage nach dem bisherigen Angebot wegbricht?

Im Acquisition Compass ordne ich diese Folge der Station SHIFT zu, weil ihr Schwerpunkt auf der operativen Neuausrichtung, Führung und Organisation liegt – Themen, die dich auch nach einer Übernahme beschäftigen können.

Wie konnte die Nachfrage nach den Luftreinigern so schnell wegbrechen?

Nach Rubens Schilderung veränderte Omikron die Kaufbereitschaft der Kunden innerhalb kürzester Zeit. Nicht das Produkt musste plötzlich neu entwickelt werden – die Kunden wollten schlicht nicht mehr investieren.

Die ursprüngliche Idee kam aus einem Laserlabor. Dort werden Filtereinheiten eingesetzt, um Staub von empfindlichen optischen Aufbauten fernzuhalten. Aus diesem Ansatz entstand die Idee, solche Einheiten als Luftreiniger während der Corona-Pandemie zu nutzen.

Nordair bekam Nachfrage, insbesondere von Schulen. Ruben berichtet von einem Auftrag über 100 Geräte zu einem Stückpreis von knapp 1.000 Euro. Damit stand die Entscheidung an: Produktion hochfahren oder vorsichtig bleiben? Das Team entschied sich für den größeren Schritt, sprach mit Lieferanten über spätere Zahlungsziele und bestellte Material.

Vor Weihnachten waren Angebote und Liefertermine dringend. Anfang Januar wurden Gespräche abgesagt, Entscheidungen verschoben und Investitionen zurückgestellt. Neue Anfragen blieben aus. Ruben beschreibt diesen Bruch als beinahe vollständigen Stillstand. Seine Erklärung dafür ist die veränderte Wahrnehmung der Pandemie bei den Kunden – keine technische Entwertung der Luftreiniger.

Warum hielt Ruben trotzdem am alten Markt fest?

Weil die Erinnerung an die starke Nachfrage noch frisch war. Ruben wusste zwar von Anfang an, dass das Geschäft mit Corona-Luftreinigern zeitlich begrenzt sein könnte, konnte den abrupten Einbruch aber zunächst schwer akzeptieren.

Das finde ich an seiner Erzählung besonders nachvollziehbar. Im Dezember schreibst du noch laufend fünfstellige und vereinzelt sechsstellige Angebote. Wenige Wochen später soll derselbe Markt praktisch verschwunden sein. Da liegt der Gedanke nahe, dass irgendwo doch noch ein Auftrag zu holen sein müsste.

Ruben hielt nach eigener Aussage noch bis in den März hinein daran fest. Einzelne Aufträge kamen zwar weiterhin, änderten aber nichts Grundsätzliches. Gleichzeitig steckten zeitweise rund 70.000 Euro im Geschäft fest, ohne dass er eine klare Perspektive sah, wie dieses Geld zurückkommen sollte. Er berichtet von erheblichem Stress und schlechtem Schlaf.

Ich nehme daraus keine Aufforderung mit, bei Gegenwind sofort aufzugeben. Eher diese unbequeme Frage: Arbeite ich gerade an einer realistischen Nachfrage – oder versuche ich, die Nachfrage von gestern zurückzuholen?

Woran erkannte Nordair Systems einen Markt mit echtem Bedarf?

Auf einer Photonikmesse musste Ruben den Bedarf an Reinräumen nicht mehr erklären. Die Gesprächspartner beschrieben ihre eigenen Anforderungen und fragten, ob Nordair ihnen dabei helfen könne.

Der Weg dorthin führte zurück zum technischen Ursprung. Die Filtereinheiten kamen schließlich aus dem Laserlabor. Warum also nicht Einhausungen für optische Tische anbieten und wieder näher an die Anwendung gehen, mit der sich das Team auskannte?

Ruben war zunächst skeptisch. Er hielt das Thema für eine sehr kleine Nische. Für den Messebesuch entstanden ein Entwurf und ein Flyer; ein fertig ausgearbeitetes Angebot für jede denkbare Kundenfrage gab es noch nicht.

Auf der Messe erlebte er dann einen deutlichen Unterschied zu den zuletzt mühsamen Luftreiniger-Gesprächen. Unternehmen brauchten Reinräume bereits und brachten konkrete Probleme mit. Aus dem Besuch entstanden die ersten Aufträge im neuen Geschäft.

Für mich ist das der praktische Unterschied zwischen Push und Pull: Du versuchst nicht mehr nur, dein vorhandenes Produkt irgendwo unterzubringen. Kunden ziehen dich mit ihren Anforderungen in eine Lösung hinein. Ruben setzte trotzdem nach, telefonierte Kontakte ab und entwickelte das Angebot weiter. Nachfrage ersetzte die Vertriebsarbeit nicht – sie gab ihr eine neue Grundlage.

Wie lässt sich die echte Kernkompetenz eines Unternehmens erkennen?

Bei Nordair wurde sie durch genaueres Hinsehen und Kundenfeedback sichtbar. Ruben unterschied zunehmend zwischen dem fertigen Reinraum, den dafür nötigen Tätigkeiten und dem besonderen Nutzen seines Systems.

Anfangs hielt er das Unternehmen vor allem für gut darin, Reinräume zu bauen. Dann stellte er fest: Die praktische Umsetzung erfolgte mit Partnerfirmen. Die eigene Stärke lag vielmehr in Planung, Engineering, Auslegung und Projektmanagement.

Später wurde das Bild noch präziser. Nordair konnte mit relativ wenigen Basiskomponenten viele unterschiedliche Anforderungen abdecken. Das System ließ sich außerdem nach der Installation verändern. Wandelemente konnten beispielsweise ausgetauscht oder durch eine Tür ersetzt werden.

Laut Ruben stieß gerade diese Flexibilität auf besonders viel Zuspruch. Manche Kunden wussten noch nicht, wie ihre Produktion in zwei Jahren aussehen würde. Ein anpassbarer Reinraum passte zu dieser Unsicherheit.

Wenn du ein Unternehmen beurteilst, würde ich deshalb nicht bei der Selbstdarstellung stehen bleiben. Mich interessiert: Welche Leistung erbringt das Team selbst? Worauf reagieren Kunden besonders deutlich? Und welcher Teil des Angebots löst ein Problem, das sie aus ihrer Praxis kennen? So wird aus einer gut klingenden Kompetenzbehauptung eine überprüfbare Arbeitshypothese.

Wann wird aus einer Sonderlösung ein wiederverwendbares Produkt?

Wenn eine individuelle Anforderung auch für weitere Kunden relevant ist und sich in das eigene System übertragen lässt. So beschreibt Ruben die Entwicklung der Produktpalette von Nordair.

Das Team setzte zunächst einen Kundenwunsch als Sonderlösung um. Anschließend brachte Ruben diese Möglichkeit in weiteren Gesprächen zur Sprache. Kam erneut Interesse, war das ein Hinweis, dass nicht nur ein einzelner Kunde davon profitieren konnte.

Daraus entwickelte sich schrittweise der modulare Baukasten. Das bedeutete aber auch, Grenzen zu setzen. Ruben löst als Ingenieur gerne technische Probleme. Früher war die Versuchung entsprechend groß, für jede Anfrage eine exakt passende Lösung zu entwickeln.

Heute bietet er stärker das an, was mit dem bestehenden System möglich ist. Das muss nicht genau der ursprünglich gewünschten Ausführung entsprechen. Dafür lässt es sich auf vorhandenen Komponenten aufbauen, statt jedes Mal eine neue Entwicklung anzustoßen.

Ich finde diese Unterscheidung wichtig: Kundennähe heißt nicht, jeden Kundenwunsch unverändert umzusetzen. Sie kann auch bedeuten, das eigentliche Problem zu verstehen und eine passende Lösung innerhalb der eigenen Stärken anzubieten.

Warum können Standards und klare Rollen mehr Freiheit schaffen?

Weil sie wiederkehrende Entscheidungen und Abstimmungen reduzieren. Ruben beschreibt Struktur inzwischen nicht mehr nur als Einschränkung, sondern als Voraussetzung dafür, sich besser auf die eigentliche Arbeit konzentrieren zu können.

Bei den Produkten heißt das: Eine Komponente muss nicht für einen einzelnen Auftrag perfekt sein, wenn sie dafür in vielen Anwendungen funktioniert. Ruben betrachtet den Aufwand über mehrere Projekte hinweg, nicht nur für den gerade anstehenden Arbeitsschritt.

Ähnlich ging Nordair bei der Zusammenarbeit vor. Schon als das Team aus drei Personen bestand, beschäftigte es sich mit Rollenbeschreibungen. Anfangs gab es Skepsis. Nach dem gemeinsamen Workshop und den ersten Erfahrungen kamen weitere Verbesserungsvorschläge aus dem Team selbst.

Entlastend war laut Ruben vor allem die Klarheit darüber, wer wofür zuständig war – und womit sich jemand ausdrücklich nicht beschäftigen musste. Aufgaben mussten dadurch seltener von ihm verteilt werden.

Wenn du aus einer größeren Organisation kommst, ist das ein hilfreicher Gedanke für die Zeit nach dem Kauf. Du musst einem kleinen Betrieb keinen Konzernapparat überstülpen. Klare Verantwortlichkeiten, Übergaben und Erwartungen sind etwas anderes als zusätzliche Bürokratie.

Welche Konsequenzen hat diese Klarheit für mögliche Zukäufe?

Ruben würde vor allem nach einem Unternehmen suchen, das Engineering und Projektmanagement stärkt oder diese Kompetenzen sinnvoll nutzt. Eine verlängerte Wertschöpfungskette ist für ihn allein noch kein ausreichender Grund für eine Übernahme.

Im Gespräch geht es auch um Angebote aus dem Umfeld von Lieferanten und Kooperationspartnern. Ein stärker fertigungsorientierter Betrieb könnte fachlich nahe liegen. Ruben unterscheidet trotzdem zwischen Nähe und Passung: Er entwickelt gerne, sieht sich als Ingenieur und nicht als Handwerker.

Dabei behauptet er nicht, jede Gelegenheit mühelos auszublenden. Er denkt darüber nach. Gleichzeitig benennt er die Begrenzung seiner Zeit: Wer sich mit einer Produktionsübernahme beschäftigt, kann nicht gleichzeitig dieselbe Aufmerksamkeit in einen Engineering-Zukauf stecken.

Sein Ziel bleibt ambitioniert. Bis 2035 will Ruben insgesamt 100.000 Quadratmeter Reinraumfläche für Hightech made in Europe schaffen. Der Weg dorthin soll aber zu den Fähigkeiten des Unternehmens und zu ihm persönlich passen.

Das ist für mich der entscheidende Gedanke dieser Folge: Nicht jede Gelegenheit bringt dich dem Unternehmen näher, das du führen möchtest. Wenn du solche Entscheidungen mit anderen Suchenden und Unternehmern diskutieren willst, komm in die kostenlose buypreneur Community.