Wie gelingt Unternehmensnachfolge durch echtes Loslassen?

Warum ist Loslassen bei der Unternehmensnachfolge so wichtig?

Eine Nachfolge braucht mehr als einen neuen Namen in der Geschäftsführung: Der Vorgänger muss Entscheidungen tatsächlich abgeben, und der Nachfolger muss seinen eigenen Weg gehen dürfen. Genau darüber habe ich mit Benedikt Stentrup in Folge #38 des buypreneur-Podcasts gesprochen.

Benedikt ist Geschäftsführer und Gesellschafter der Sanierungstechnik Dommel GmbH in Hamm. Das Unternehmen mit über 35 Jahren Geschichte und rund 95 Mitarbeitenden saniert Abwasserrohre, ohne dafür Straßen aufreißen zu müssen. 2014 stieg er in den Betrieb ein, 2016 übernahm er den Staffelstab von seinem Vater.

Ich bin mit einer zugespitzten These ins Gespräch gegangen: Wird der Geschäftsführer selbst zum Wachstumshemmnis, wenn er überall dabei sein will? Benedikt hat differenziert geantwortet. Er kennt solche Fälle, aber eben auch Unternehmer, die Verantwortung erfolgreich weitergeben. Seine eigene Geschichte zeigt beides: die starke Bindung an Details und die Fähigkeit, trotzdem loszulassen.

Wie lässt sich die Übergabe der Verantwortung konkret gestalten?

Bei Dommel half eine gemeinsam geplante, zweijährige Übergangsphase mit einer Roadmap für die Verantwortungsübergabe. Dazu kam ein externer Begleiter, der moderierte und den Beteiligten auch mal den Spiegel vorhielt.

Benedikt kam nicht direkt aus der Ausbildung ins Familienunternehmen. Er hatte zuvor etwa zehn Jahre außerhalb des Betriebs gearbeitet, unter anderem im internationalen Vertrieb derselben Branche. Beim Einstieg wurde deshalb auch besprochen, welche Erfahrungen, Kontakte und Talente er mitbrachte. Daraus entstand laut Benedikt sogar ein neues Geschäftsmodell.

Besonders hängen geblieben ist mir eine kleine Szene: Sein Vater reichte ihm einen Leasingvertrag für ein Fahrzeug weiter. Bis zur Lieferung würde er selbst nicht mehr im Unternehmen sein, also sollte Benedikt bereits unterschreiben. Das war noch vor dessen formaler Übernahme der Geschäftsführung.

Für mich steckt darin der entscheidende Unterschied zwischen angekündigter und gelebter Übergabe. Der Vater überließ seinem Sohn nicht nur eine Aufgabe, sondern die Entscheidung samt Konsequenzen.

Muss ein Nachfolger genauso arbeiten wie sein Vorgänger?

Nein. Benedikt hält die Vorstellung, den Vorgänger bis in den Arbeitsalltag kopieren zu müssen, für einen belastenden Glaubenssatz in der Nachfolge.

Er erzählt von seinem Vater, der mit großem persönlichem Einsatz das Unternehmen aus einer schwierigen wirtschaftlichen Situation geführt hatte. Dazu gehörten Angebotskalkulationen am Wochenende. Manchmal ging die Aufmerksamkeit aber auch bis zum Preis einzelner Kugelschreiber. Benedikt würdigt diesen Einsatz ausdrücklich, stellt jedoch infrage, ob jedes Detail eine Geschäftsführeraufgabe sein muss.

Aus seiner Begleitung anderer Nachfolger kennt er Fälle, in denen genau hier Konflikte entstehen: Der Senior erwartet dieselben Arbeitszeiten, dieselben Gewohnheiten und dieselbe Rollenverteilung. Der Nachfolger möchte Verantwortung übernehmen, aber nicht das gesamte Lebensmodell kopieren.

Wenn du bereits P&L-Verantwortung trägst, ist das ein wichtiger Gedanke für deinen Unternehmenskauf: Du bringst Führungserfahrung mit. Die Frage ist nicht, wie du den bisherigen Inhaber nachspielst, sondern wie deine Stärken und die vorhandene Führungsmannschaft sinnvoll zusammenwirken.

Warum kann weniger Auftragsvolumen mehr Freiraum schaffen?

Nicht jeder Auftrag ist sinnvoll, nur weil er Umsatz bringt. Bei Dommel entschieden Vater und Sohn gemeinsam, einen Bereich mit sehr kleinen Aufträgen nicht weiterzuführen.

Benedikt beschreibt Aufträge über 300 oder 600 Euro, für die sein Vater Angebote schrieb. Der Aufwand endete aber nicht mit der Kalkulation. Auch in der anschließenden Abwicklung beschäftigten diese Aufträge die Organisation, obwohl nur wenig Umsatz dahinterstand.

Die Entscheidung fiel im Rahmen einer Strategietagung. Nach Benedikts Einschätzung war das Loslassen dieses Bereichs für seinen Vater nicht leicht. Er trug es trotzdem mit. Die frei gewordenen Kapazitäten konnten anschließend anders eingesetzt werden; gleichzeitig wurde es im Betrieb ruhiger.

Ich finde dieses Beispiel gerade für kaufinteressierte Führungskräfte hilfreich. Eine gewachsene Leistungspalette ist nicht automatisch eine sinnvolle Leistungspalette. Benedikt berichtet, dass Dommel seine Betriebsgröße nach der Nachfolge innerhalb weniger Jahre von rund 40 bis 45 auf über 90 Mitarbeitende erhöhte. Wachstum bedeutete dabei nicht, alles Bestehende unverändert fortzuführen.

Was verändert sich, wenn du nicht nur Geschäftsführer, sondern Eigentümer bist?

Für Benedikt hat die Übernahme der Gesellschaftsanteile den Blick auf das Unternehmen langfristiger gemacht. Es ging nicht mehr um einen Job für einige Jahre, sondern um die weitere Entwicklung des eigenen Betriebs.

Mit seinem Wechsel in die Geschäftsführung übernahm er auch die Anteile seines Vaters. Parallel regelten seine Eltern die familiären Erbfragen. Ihm war wichtig, spätere Diskussionen mit Geschwistern über den durch seine Arbeit gestiegenen Unternehmenswert zu vermeiden.

Wie sich die Eigentümerperspektive auswirkt, beschreibt er an einer aktuellen Situation: Dommel wuchs langsamer als erwartet, während bereits Verwaltungs- und Führungskapazitäten aufgebaut waren. Benedikt und sein Geschäftsführerkollege entschieden sich, vorübergehend weniger Rendite zu akzeptieren, weil sie an die weitere Entwicklung glauben.

Das ist keine allgemeine Empfehlung, Kosten stehen zu lassen. Für mich zeigt es vielmehr, welche Abwägungen echte Eigentümerschaft ermöglicht: Du verantwortest nicht nur das nächste Ergebnis, sondern auch die Voraussetzungen für die Jahre danach.

Wie kann Scaling Up nach einer Unternehmensnachfolge helfen?

Bei Dommel half Scaling Up vor allem dabei, bereits vorhandene Instrumente zu verbinden und Strategie sowie Zuständigkeiten klarer zu machen. Benedikt suchte keinen kompletten Neustart, sondern neue Impulse für die Weiterentwicklung.

Das Unternehmen hatte zuvor schon Strategietagungen, Kennzahlen und Entwicklungsmaßnahmen. Vieles stand nach seiner Beschreibung jedoch unverbunden nebeneinander. Am Framework gefiel ihm, dass Strategie, Umsetzung, Mitarbeitende und Liquidität ineinandergreifen: Die strategische Ausrichtung findet sich dann beispielsweise auch in Mitarbeitergesprächen wieder.

Die größten Baustellen lagen laut Benedikt bei Prozessen, Zuständigkeiten und einer verständlich formulierten Strategie. Mehr Klarheit darüber, welche Projekte gewünscht sind und wer wofür verantwortlich ist, brachte Ruhe in die Organisation.

Im Acquisition Compass ordne ich diese Folge deshalb der Station SHIFT zu: Es geht darum, nach der Übernahme Führung, Verantwortung und Zusammenarbeit wirksam zu gestalten.

Als Scaling-Up-Coach finde ich besonders interessant, dass Benedikt nicht von einer schnellen Wunderlösung spricht. Er beschreibt konsequente Arbeit an der Organisation.

Wie werden Unternehmenswerte zu einer praktischen Führungshilfe?

Werte wurden bei Dommel dann wirksam, als sie Entscheidungen beeinflussten. Heute betrachtet die Führung laut Benedikt nicht nur die Arbeitsleistung, sondern auch, ob das Verhalten zu den Unternehmenswerten passt.

Anfangs hatte er Werte eher als weiches Thema eingeordnet. Inzwischen dienen sie als Grundlage für Beförderungen und kritisches Feedback. Rückblickend wurde ihm dadurch auch klarer, warum manche Personalentscheidungen schwierig gewesen waren: Jemand erledigte fachlich seinen Job, passte im Verhalten aber nicht zum Unternehmen.

Spannend finde ich außerdem, dass diese Arbeit nicht im Büro geblieben ist. Benedikt berichtet von Mitarbeitenden auf Baustellen, die ihre Arbeit im internen Austausch selbst mit den Werten verbinden.

Ähnlich greifbar wurde das große Unternehmensziel: Dommel misst den Fortschritt an grabenlos eingebauten Rohrmetern in bestimmten Verfahren. Damit konnten die Teams etwas anfangen, weil sie diese Rohre täglich in der Hand haben. Aus einem abstrakten Strategiebegriff wurde ein sichtbarer Beitrag zur gemeinsamen Entwicklung.

Wie lange dauert es, bis neue Führungsstrukturen greifen?

Benedikt bemerkte nach ungefähr einem Dreivierteljahr, dass das Framework im Unternehmen spürbar ankam. Den gesamten Entwicklungsprozess beschreibt er als Arbeit über etwa zwei Jahre, mit weiterem Nachschärfungsbedarf.

Ein wichtiger Moment war für ihn ein Werteworkshop mit den Mitarbeitenden, einschließlich der gewerblichen Teams und Auszubildenden. Die Übungen und die Stimmung beim anschließenden Sommerfest zeigten ihm, dass die Veränderung angenommen wurde.

Rückblickend würde er die Baustellenteams früher und intensiver einbinden. Mitarbeitende im Büro waren über regelmäßige Besprechungen leichter erreichbar als die dezentral arbeitenden Kollegen. Auch den Betriebsrat hätte er nach eigener Einschätzung stärker beteiligen können.

Eine zweite Hürde waren die vielen englischen Begriffe. Begriffe wie Purpose oder Core Values mussten erst erklärt werden. Meine Schlussfolgerung daraus: Du brauchst keine beeindruckende Managementsprache. Du brauchst Worte, mit denen deine Mitarbeitenden etwas anfangen können. Sonst steht die Methode zwischen dir und den Menschen, denen sie eigentlich helfen soll.

Was können externe Käufer aus Benedikts Erfahrungen lernen?

Auch bei einem externen Unternehmenskauf reichen passende Zahlen und Technik nicht aus. Benedikt warnt davor, die Kultur und die Menschen hinter dem Betrieb zu wenig zu berücksichtigen.

Dommel hat selbst eine Tiefbaufirma ohne Nachfolger übernommen. Benedikt beschreibt die Anfangszeit als unruhig, auch wegen Schwierigkeiten bei der Besetzung der Standortleitung. Aus solchen Erfahrungen erklärt sich seine aktuelle Präferenz für organisches Wachstum: Dabei könne er die Auswahl und Entwicklung von Mitarbeitenden besser steuern.

Gleichzeitig findet er externe Nachfolge als persönlichen Weg ins Unternehmertum attraktiv. Familieninterne Übergaben können durch Erwartungen und Konflikte belastet sein. Ein bestehendes Unternehmen bietet dagegen im guten Fall bereits Kunden, Umsatz, erfahrene Mitarbeitende und ein funktionierendes Geschäftsmodell.

Für mich ist das der Kern von kaufen statt gründen: Du beginnst nicht bei null, übernimmst aber trotzdem die volle unternehmerische Aufgabe. Loslassen betrifft dann beide Seiten. Der Verkäufer gibt Entscheidungen ab. Du lässt die Vorstellung los, alles selbst machen oder alles genauso weiterführen zu müssen.

Wenn du dich dazu mit Menschen austauschen möchtest, die Unternehmen suchen, übernehmen und weiterentwickeln, komm gern in die kostenlose buypreneur Community.