Welche versteckten Kosten erwarten dich beim Unternehmenskauf?

Du verantwortest eine P&L, führst Menschen und weißt, wie man ein Geschäft weiterentwickelt. Wenn du über kaufen statt gründen nachdenkst, bringst du viel mit. Trotzdem bleibt eine Frage: Was kostet dich ein Unternehmen wirklich, wenn nach der Unterschrift die Probleme sichtbar werden, die in keiner Kaufpreisrechnung standen?

Darüber spreche ich in Folge #35 des buypreneur-Podcasts mit Achim Reinhardt. Gemeinsam mit seiner Co-CEO Andrea Reichelt hat er nach zehn Monaten Suche die CALLWAYS Call Center GmbH übernommen: mehr als 20 Jahre Betriebsgeschichte, rund 80 Mitarbeitende und 65 Auftraggeber:innen. Der Kaufpreis betrug 250.000 Euro. Der Aufwand danach war eine andere Größenordnung.

Welche Kosten entstehen schon während der Unternehmenssuche?

Die Suche kostet nicht nur Beratungshonorare und Reisekosten, sondern auch entgangenes Einkommen. Achim beziffert die monatliche Belastung aus Ausgaben und nicht bezogenem Gehalt für ihre Suche auf rund 20.000 Euro.

Andrea und er hätten die Suche in Vollzeit betrieben und selbst finanziert. Ihr Suchprofil hätten sie schließlich auf drei wesentliche Kriterien verdichtet: B2B, gerne mit Fabrik, Berlin plus 150 Kilometer und 500.000 Euro EBIT. Entscheidend sei gewesen, überhaupt mit einem handhabbaren Profil loszulegen.

Den Prozess habe Achim wie einen Vertriebsprozess aufgebaut: 1.000 Zielunternehmen, ungefähr 100 zur näheren Betrachtung, zehn Verhandlungen und schließlich eine Übernahme. Neben direkter Ansprache hätten sie vor allem auf Unternehmensmakler gesetzt, weil darüber schneller Angebote gekommen seien.

Meine praktische Ableitung: Bewerte Suchkosten nicht isoliert. Achim würde heute ein bezahltes Suchmandat vergeben, um schneller voranzukommen und den Suchraum zu erweitern. Ein zusätzliches Honorar kann sinnvoll sein, wenn die Alternative weitere teure Suchmonate sind. Mehr zum Zeitfaktor findest du im Beitrag darüber, warum ein Unternehmenskauf in Europa so lange dauert.

Warum kann ein Unternehmenskauf kurz vor dem Notartermin scheitern?

Auch kurz vor der Unterschrift können Haftungsfragen und unterschiedliche Erwartungen einen Deal stoppen. Bei CALLWAYS sagte der Verkäufer laut Achim am Abend vor dem geplanten Notartermin ab.

Den tatsächlichen Beweggrund könne er nicht abschließend beurteilen. In den Verhandlungen habe es aber Konflikte über die Verträge und die gewünschten Haftungszusagen gegeben. Andrea und er hätten nicht nur abgesichert wissen wollen, dass dem Verkäufer die Anteile gehörten, sondern auch bestimmte Risiken im Unternehmen adressiert.

Andrea habe in der Due Diligence konkrete fachliche Probleme identifiziert. Genau diese Themen seien später erneut Gegenstand der Verhandlungen geworden. Rund vier Monate nach dem gescheiterten Anlauf hätten sie CALLWAYS schließlich übernommen.

Ich finde daran wichtig: Ein geplatzter Termin macht die vorherige Prüfung nicht wertlos. Hier wurden die offenen Punkte später wieder relevant. Gleichzeitig hätten beide weitergesucht, statt alles auf die Rückkehr dieses einen Deals zu setzen. Für dich heißt das: Halte Alternativen offen, auch wenn du emotional schon bei einem Unternehmen angekommen bist.

Warum sagt der Kaufpreis wenig über den tatsächlichen Kapitalbedarf aus?

Der Kaufpreis bezahlt dir den Einstieg, aber nicht automatisch die notwendige Erneuerung. Achim berichtet von 250.000 Euro Kaufpreis und inzwischen mehr als einer Million Euro, die Andrea und er insgesamt in die Erneuerung von CALLWAYS investiert hätten.

Für die Bewertung hätten sie ein angemessenes Geschäftsführergehalt berücksichtigt, weil sich der bisherige Inhaber nicht entsprechend bezahlt habe. Außerdem habe betriebsnotwendiges Kapital im Unternehmen bleiben müssen. Achim nennt einen bezahlten Multiple von 2,5.

Die Angaben sind keine addierbaren Einzelpositionen. Insbesondere steckt der Personal- und Managementaufwand im beschriebenen Erneuerungsaufwand. Den größten Teil hätten sie laut Achim aus dem laufenden Cashflow finanziert.

Für deine Planung macht das einen Unterschied: Geld aus dem Betrieb ist nicht automatisch frei verfügbar. Wenn du es zur Stabilisierung brauchst, steht es nicht zugleich für andere Vorhaben oder Ausschüttungen bereit.

Welche Altlasten bleiben trotz Due Diligence verborgen?

Eine gründliche Prüfung kann Risiken aufdecken, aber nicht jede personelle Abhängigkeit und jedes Führungsproblem sichtbar machen. Achim beschreibt gerade diese organisatorischen Altlasten als wesentlichen Kostentreiber nach der Übernahme.

Vor dem Kauf hätten sie mit vier erfahrenen Mitarbeitenden gesprochen. Diese Gespräche seien gut gewesen. Trotzdem seien später von sechs erfahrenen Führungskräften beziehungsweise Schlüsselpersonen fünf ausgeschieden – teils auf eigenen Wunsch, teils nach einer Entscheidung der neuen Geschäftsführung.

Hinzu seien Schadenersatzforderungen eines Auftraggebers gekommen, die bis auf 200.000 Euro angewachsen seien. Der Verkäufer habe das Thema deutlich weniger kritisch eingeschätzt. Nach der Bearbeitung durch Andrea seien schließlich 70.000 Euro an Schäden übrig geblieben, die ihre Versicherung übernommen habe.

Für mich zeigt das zwei unterschiedliche Risiken: die finanzielle Forderung und den Managementaufwand, sie zu klären. Selbst wenn eine Versicherung am Ende zahlt, musst du Sachverhalte aufarbeiten und Entscheidungen treffen. Meine praktische Ableitung: Frage nicht nur nach offenen Risiken, sondern auch danach, wer sie heute bearbeitet und wie viel Wissen dabei an einzelnen Menschen hängt.

Was solltest du in den ersten 100 Tagen nach der Übernahme tun?

Zuerst verstehen und stabilisieren, nicht sofort alles umbauen. Achim empfiehlt, die ersten 100 Tage vor allem zum Zuhören und Lernen zu nutzen – ohne akute Probleme liegenzulassen.

Das ist für erfahrene Manager:innen ein ungewohnter Rollenwechsel. Du bist möglicherweise darauf trainiert, schnell Wirkung zu zeigen. Achim beschreibt für die Übernahme dagegen die Notwendigkeit, zunächst den bestehenden Betrieb zu verstehen.

Wegen des durchgehenden Schichtbetriebs hätten Andrea und er ein Vorstellungsvideo für alle Mitarbeitenden erstellt. Danach seien sie persönlich an beiden Standorten gewesen und hätten täglich im Betrieb gearbeitet. Diese Präsenz sei zentral gewesen, um Menschen und Abläufe kennenzulernen.

Skepsis habe dabei nicht automatisch bedeutet, dass jemand nicht zur neuen Führung passe. Manche Menschen seien schlicht vorsichtiger und analytischer.

Im Acquisition Compass gehört das für mich klar zur Station SHIFT: Aus der Kaufentscheidung wird tägliche Führungsverantwortung. Auch die Frage, wie Unternehmensnachfolge durch echtes Loslassen gelingt, gehört in diese Übergangsphase. Ein unterschriebener Vertrag ersetzt noch keine funktionierende Übergabe.

Wie viel operative Arbeit kann nach dem Unternehmenskauf auf dich zukommen?

Du kannst nach der Übernahme gleichzeitig Geschäftsführung und operative Schlüsselrollen übernehmen müssen. Achim berichtet, dass Andrea und er zeitweise jeweils drei Jobs ausgefüllt hätten.

Besonders greifbar wird das an zwei Aufgaben. Andrea habe monatelang an der Einsatzplanung gearbeitet. Der Betrieb musste durchgehend besetzt sein; gleichzeitig hätten Veranstaltungs-Hotlines und Anfragen zu Kühlanlagen im Sommer besonders viel Arbeit verursacht.

Achim wiederum habe die Abrechnung für einen Großkunden rekonstruieren müssen. Die zuständige Standortleiterin sei ausgefallen, die Abrechnung habe er zunächst nicht verstanden. An diesem Kunden habe rund ein Drittel des Umsatzes gehangen. Er habe sich deshalb rückwärts durch die vorhandenen Abrechnungen gearbeitet, um deren Logik nachzuvollziehen.

Das sind keine abstrakten Integrationsaufgaben, sondern Voraussetzungen dafür, dass der Betrieb weiterläuft. Meine praktische Ableitung: Prüfe vor dem Kauf, ob kritische Abläufe auch ohne ihre bisherigen Verantwortlichen funktionieren. Frage konkret nach Einsatzplanung, Abrechnung und Vertretung – nicht nur danach, ob Prozesse dokumentiert seien.

Wie triffst du schwierige Personalentscheidungen nach einer Übernahme?

Du brauchst ein nachvollziehbares Bild von Leistung, Kompetenz und Verhalten – und anschließend klare Entscheidungen. Achim würde rückblickend viele dieser Entscheidungen schneller treffen, ohne dabei auf einen menschlichen Umgang zu verzichten.

Von den ursprünglich rund 80 Mitarbeitenden seien später 30 nicht mehr im Unternehmen gewesen. Auch die ersten Neueinstellungen hätten überwiegend nicht gepasst. Erst eine weitere Einstellungsrunde habe die passenden Menschen gebracht.

Andrea und er hätten zugleich Gehälter angehoben, verstetigt und Anreizsysteme vereinheitlicht. Nach Achims Darstellung zahle CALLWAYS inzwischen deutlich über Mindestlohn und erwarte dafür Kompetenz und Leistung.

Bei Trennungen sei ihnen wichtig gewesen, klar zu benennen, was nicht passe und was sie an der Person schätzten. Unterstützung bei der beruflichen Neuorientierung, Freistellungen und Abfindungen hätten je nach Fall dazugehört.

Ich sehe darin keinen Widerspruch zum anfänglichen Zuhören. Vorschnell urteilen und unnötig lange zögern sind zwei verschiedene Fehler. Erst verstehen, dann entscheiden – und eine ausreichend geklärte Entscheidung nicht aus Unbehagen immer wieder verschieben.

Wie kann KI nach dem Unternehmenskauf zur Chance werden?

KI kann nicht nur das übernommene Geschäftsmodell bedrohen, sondern auch dessen Weiterentwicklung ermöglichen. Achim berichtet, dass Andrea und er die Geschwindigkeit der Entwicklung zunächst unterschätzt und KI vor allem als Risiko gesehen hätten.

Später hätten sie konkrete Anwendungen erschlossen: in der Rekrutierung, in unterstützenden Abläufen und im Kundenservice. Für die Personalauswahl hätten sie eine KI-basierte Software eingesetzt, die spielerisch Stärken und Interessen erfasse. Dadurch habe sich der Personalverantwortliche stärker auf geeignete Bewerbungen konzentrieren können.

Andrea habe außerdem Support-Prozesse automatisiert. Zwei Informatikerinnen seien eingestellt worden. Auch große Auftraggeber hätten die Entwicklung vorangetrieben, indem sie Software bereitgestellt und die Nutzung von KI-Funktionen verlangt hätten.

Meine praktische Ableitung: Unterscheide zwischen einer technologischen Bedrohung und der Fähigkeit des Unternehmens, darauf zu reagieren. Bei CALLWAYS seien Mitarbeitende, die Probleme für Kund:innen lösen wollten, eine wichtige Grundlage gewesen. Technik allein ersetzt weder diese Haltung noch das notwendige Lernen.

Wie hilft das 1-1-3-6-3-Modell beim Onboarding?

Das Modell macht Feedback zu einem festen Bestandteil des Einstiegs. Achim erläutert fünf Gesprächszeitpunkte: am ersten Tag, nach der ersten Woche, in der dritten und sechsten Woche sowie im dritten Monat.

Am ersten Tag gehe es besonders um den Abgleich zwischen Erwartungen und tatsächlichem Arbeitsalltag. Später könnten Erfahrungen aus Einarbeitung, Zusammenarbeit und Training besprochen werden. Die Termine seien vorhersehbar, statt davon abzuhängen, ob gerade jemand Zeit für ein Gespräch finde.

Nach Achims Einschätzung helfe diese Struktur dabei, neue Mitarbeitende nicht zu verlieren, die man gern halten möchte. Ergänzend hätten sie intensiver trainiert und regelmäßige Management-Offsites eingeführt.

Ich würde aus dieser Folge deshalb nicht nur eine Budgetfrage mitnehmen, sondern auch eine Frage an dein Führungssystem: Wie früh erfährst du, wenn die Realität nicht zu den Erwartungen neuer Mitarbeitender passt? Ein fester Gesprächsrhythmus gibt dir dafür konkrete Anlässe. Die vollständige Unterhaltung mit Achim findest du in der Podcastübersicht.

Meine Einordnung & Fazit

Ich ordne diese Folge vor allem der Phase nach der Übernahme zu. Der niedrige Kaufpreis ist der Einstieg in die Geschichte, nicht ihre wichtigste Botschaft. Entscheidend finde ich, wie eng Kapitalbedarf, operative Abhängigkeiten und Führung zusammenhängen. Managementerfahrung hilft dir dabei, aber sie ersetzt nicht das sorgfältige Kennenlernen des übernommenen Betriebs.

Mein Fazit: Rechne beim Unternehmenskauf nicht nur bis zum Notartermin. Plane Geld, Zeit und eigene Arbeitskraft für die Erneuerung ein – und unterscheide zwischen geduldigem Verstehen und dem Aufschieben klarer Entscheidungen. Wenn du solche Fragen mit anderen ernsthaften Searchern besprechen möchtest, findest du dafür Austausch im buypreneur Circle.