Unternehmenskauf: Warum entscheiden die ersten 6 Monate nach der Übernahme?

Du führst Menschen, verantwortest Ergebnisse und kennst den Druck einer P&L. Wenn du jetzt kaufen statt gründen willst, bringst du viel mit. Trotzdem ist die Übernahme eines Unternehmens etwas anderes als der nächste Managementjob: Du übernimmst gewachsene Beziehungen, eine Kultur und Erwartungen an dich als neuen Eigentümer.

In Folge #34 des buypreneur-Podcasts spreche ich mit Tobias Kaulfuss darüber, wie daraus ein funktionierendes Unternehmen und später eine Gruppe wird. Er hat in acht Jahren mehr als 30 Unternehmen gekauft und 2019 die Citadel Systems AG mitgegründet. Seine zentrale Warnung: Ohne Integration sammelst du Betriebe, statt eine belastbare Organisation aufzubauen.

Warum sind die ersten 180 Tage nach einem Unternehmenskauf so wichtig?

Die ersten sechs Monate sind nach Tobias’ Erfahrung ein besonderes Veränderungsfenster: In dieser Zeit rechne die Belegschaft damit, dass sich etwas verändert. Was danach unverändert geblieben sei, werde dagegen zunehmend als vom neuen Eigentümer akzeptiert verstanden.

Deshalb arbeite sein Team mit einem 180-Tage-Plan. Dahinter steckt keine Aufforderung, möglichst schnell alles umzubauen. Tobias betont vielmehr, dass Käufer dieses Zeitfenster nutzen müssten, um gemeinsam mit den Menschen zu gestalten. Wer einfach durchgreife, könne genau die Beziehungen beschädigen, für die er bezahlt habe.

Ich ordne diese Folge deshalb der Station SHIFT im Acquisition Compass zu. Die Vorbereitung beginnt allerdings deutlich vor der Übergabe. Zielbild, Auswahl und Kaufprozess entscheiden mit darüber, was sich anschließend überhaupt sinnvoll integrieren lässt.

Welches Zielbild brauchst du vor dem ersten Unternehmenskauf?

Du solltest vor dem Kauf wissen, welches Unternehmen oder welche Gruppe du aufbauen willst. Tobias leite daraus ab, welche Betriebe passen und welche Fähigkeiten die Organisation braucht.

Bei der Citadel Systems AG sei das Ziel eine deutschlandweite IT-Systemhausgruppe gewesen. Daraus hätten sich Fragen nach nationaler Abdeckung, regionalen Clustern und einer überregional wahrnehmbaren Marke ergeben. Das sei nicht nur für die Außendarstellung relevant: Überregional tätige Kunden hätten andere Anforderungen, und eine größere Marke könne bei der Personalgewinnung helfen.

Tobias beschreibt den Nutzen einer Gruppe außerdem aus Sicht der Mitarbeiter und Kunden. Beschäftigte hätten mehr Entwicklungsmöglichkeiten und Ansprechpartner bei Problemen. Kunden könnten Unterstützung bei Themen bekommen, die ein einzelner kleiner Betrieb vorher nicht abgedeckt habe.

Meine praktische Ableitung: Ein Zielbild braucht mehr Inhalt als Wachstum durch Zukäufe. Du solltest erklären können, was nach dem Zusammenschluss besser funktioniert. Genau dort liegt auch die Verbindung zur Frage, wie du echte Kernkompetenzen beim Unternehmenskauf erkennst. Nicht jeder zusätzliche Betrieb stärkt automatisch das, was du aufbauen willst.

Wie schützt du dich davor, den falschen Betrieb passend zu reden?

Lass deine Marktthese unabhängig prüfen, bevor du dich zu tief in einen konkreten Kauf hineinplanst. Tobias warnt davor, dass intensive Beschäftigung mit einem Unternehmen irgendwann mit tatsächlicher Passung verwechselt werde.

Für seine erste IT-Systemhausgruppe habe er deshalb einen Geschäftsfreund mit einer Studie beauftragt. Dieser habe die These von außen prüfen sollen. Die Untersuchung sei später auch gegenüber Banken, Investoren und möglichen Mitstreitern hilfreich gewesen. Der ursprüngliche Zweck sei aber gewesen, die eigene Begeisterung kritisch zu hinterfragen.

Heute starte sein Team bei neuen Märkten mit Experteninterviews. Die Grundthese laute: Buy and Build in einem fragmentierten Markt, der selbst wachse. Werde diese Annahme bestätigt, folge eine externe Marktanalyse.

Auch die Auswahl der Betriebe brauche klare Grenzen. Tobias habe zunächst Unternehmen mit zehn bis fünfzig Mitarbeitern gesucht. Sanierungsfälle schließe sein Modell aus, weil diese zuerst ihre internen Probleme lösen müssten. Gesucht würden dagegen Nachfolgesituationen oder Unternehmer, die für weiteres Wachstum Unterstützung benötigten. Für mich ist das der entscheidende Unterschied: Ein interessantes Unternehmen ist noch lange kein passendes Unternehmen.

Welche Standards machen Unternehmenskäufe wiederholbar?

Wiederholbarkeit entsteht durch dokumentierte Abläufe und klare Übergänge zwischen den Phasen. Tobias standardisiere deshalb sowohl die Dokumente als auch zentrale Gespräche – mit Anpassungen für den jeweiligen Fall.

Nach ersten Gesprächen und der Sichtung von Abschlüssen sowie aktuellen Zahlen gebe sein Team ein indikatives Angebot ab. Damit werde geprüft, ob die Preisvorstellungen grundsätzlich zusammenpassen. Erst danach gehe es weiter zum LOI. Diesen verstehe Tobias als ernsthaften Schritt, weil anschließend auf beiden Seiten Aufwand und Kosten entstünden: Der Verkäufer befülle den Datenraum, externe Prüfer begännen ihre Arbeit.

Die Due Diligence sei bei ihm als Red-Flag-Prüfung angelegt. Sie solle wesentliche Risiken identifizieren, nicht nachträglich die Kaufentscheidung begründen oder Argumente zum Preisdrücken liefern. Nach ungefähr zwei Dritteln der Prüfung finde ein persönliches Gespräch statt, um offene Fragen zu klären.

Das ist Tobias’ Vorgehen, keine pauschale Empfehlung für jeden Deal. Wichtig finde ich seinen Gedanken hinter der Standardisierung: Nur wenn du festhältst, wie du vorgehst, kannst du später erkennen, was nicht funktioniert hat. Sonst bleibt jede Akquisition ein neuer Improvisationsversuch.

Warum beginnt gute Integration schon im Gespräch mit dem Verkäufer?

Weil Vertrauen nicht erst nach dem Closing entsteht. Tobias beschreibt den Verkauf als emotionalen Prozess, in dem Käufer neben Zahlen und Verträgen auch die persönliche Situation des Gegenübers verstehen müssten.

Besonders deutlich werde das bei Garantien im Kaufvertrag. Wer sein Unternehmen über lange Zeit aufgebaut habe und nur einmal verkaufe, könne solche Forderungen als sehr belastend erleben. Tobias führe deshalb bereits im indikativen Angebot an das Thema heran. Die Garantien sollten später nicht überraschend auftauchen.

Nach dem Versand des Vertragsentwurfs biete sein Team außerdem an, dass die Anwälte gemeinsam mit dem Verkäufer durch das Dokument gingen. So lasse sich erklären, wie bestimmte Regelungen gemeint seien, bevor sich Missverständnisse festsetzten.

Ich spreche in der Folge genau diese Spannung an: Auf der einen Seite steht eine rationale Vertragsstruktur, auf der anderen ein Lebenswerk. Tobias’ Antwort darauf ist, beiden Seiten Raum zu geben. Gefühle verschwänden nicht dadurch, dass man Sachlichkeit verlange. Wer sich damit näher beschäftigen will, findet Anknüpfungspunkte im Beitrag zur Unternehmensnachfolge durch echtes Loslassen. Für die spätere Zusammenarbeit ist diese Verständigung keine Nebensache.

Wie integrierst du Mitarbeiter, ohne den gekauften Wert zu beschädigen?

Beginne mit Fragen und Zuhören, nicht mit dem flächendeckenden Durchsetzen deiner bisherigen Arbeitsweise. Bei den von Tobias bevorzugten Dienstleistern und Händlern liege ein wesentlicher Teil des Werts in Mitarbeitern, Kundenbeziehungen und Lieferantenbeziehungen.

Er warnt davor, einen Betrieb allein deshalb umzustellen, weil die Gruppe etwas anders mache. Wenn das übernommene Team sich erst kürzlich bewusst für eine bestimmte Lösung entschieden habe, könne eine sofortige Kehrtwende ohne Verständnis der Hintergründe viel zerstören. Solche Unterschiede müssten idealerweise schon während der Prüfung sichtbar werden.

Für mich steckt darin eine wichtige Spannung: Du sollst das Veränderungsfenster nutzen, aber nicht mit Aktionismus verwechseln. Führungserfahrung hilft dir, Entscheidungen zu treffen. Sie ersetzt nicht das Verständnis dafür, warum Menschen bisher auf eine bestimmte Weise gearbeitet haben.

Meine praktische Ableitung: Verbinde jede geplante Veränderung mit einer vorherigen Frage nach ihrem Hintergrund. Was funktioniert bereits? Warum wurde es so entschieden? Was würde eine Umstellung für die Beteiligten bedeuten? Das ist meine Übersetzung von Tobias’ Ansatz in Führungspraxis, kein zusätzlicher Maßnahmenkatalog aus der Folge. Integration braucht Richtung und Beteiligung zugleich.

Wie hängen Finanzierung und operative Integration zusammen?

Die Finanzierung bestimmt mit, wie schnell du kaufen kannst und worauf sich die Führung konzentrieren muss. Nach Tobias’ Darstellung reicht weder eine gute Marktchance noch eine wachsende Gruppe aus, um weitere Käufe automatisch finanziert zu bekommen.

Banken wollten bei jeder Akquisition verstehen, ob sie sich rechne und die Finanzierung trage. Dafür brauche es eine bankfähige Struktur. Kontakte seien hilfreich, könnten eine ungeeignete Struktur aber nicht ausgleichen.

Tobias beschreibt eine schrittweise Entwicklung seines Modells. Zunächst seien die Gruppen über einzelne Finanzierungsschritte gewachsen: Kapitalerhöhungen, Investoren aus dem Netzwerk, Beteiligungen früherer Inhaber und Fremdkapital. Bei größeren Marktchancen sei dieses Vorgehen zu langsam geworden. Deshalb werde das Modell um eine Fondsstruktur ergänzt, die vorab Kapital einsammle.

Der operative Zusammenhang ist für mich besonders relevant: Laut Tobias müssten sich die Geschäftsführer dadurch weniger um die Finanzierung kümmern und könnten sich stärker auf den Betrieb und den Aufbau ihrer Gruppen konzentrieren. Geld bereitstellen und Integration leisten bleiben unterschiedliche Aufgaben. Eine schnellere Finanzierung nimmt dir die Führungsarbeit nach dem Kauf nicht ab.

Wann wird aus Buy and Build eine operative Überlastung?

Wenn du Unternehmen hinzukaufst, ohne sie zu einer gemeinsam arbeitenden Organisation zu entwickeln. Tobias warnt, dass dann jeder Betrieb seine individuellen Probleme behalte und die Belastung für den Eigentümer mit jedem Kauf wachse.

Eine integrierte Gruppe könne dagegen widerstandsfähiger werden. Wenn ein Teil Schwierigkeiten habe, könnten andere unterstützen. Genau diese Zusammenarbeit unterscheide für ihn den Gruppenaufbau vom bloßen Sammeln einzelner Beteiligungen.

Aber auch eine funktionierende Gruppe brauche Grenzen. Tobias erläutert, dass kleine Zukäufe irgendwann im Verhältnis zur gewachsenen Gruppe weniger bewirkten. Größere Übernahmen bedeuteten wiederum andere Finanzierungsbedarfe und ein anderes Spiel. Deshalb müsse man wissen, wo die eigene Strategie ende und wann ein anderer Eigentümer besser zum nächsten Entwicklungsschritt passe.

Ich halte diese Begrenzung für besonders wichtig, wenn du aus einer erfolgreichen Managementlaufbahn kommst. Mehr Verantwortung übernehmen zu können heißt nicht, jede verfügbare Wachstumschance verfolgen zu müssen. Frage dich vor dem nächsten Kauf, ob du wirklich die passende Organisation und Finanzierung dafür hast – oder nur den Wunsch, die nächste Größenordnung zu erreichen. Auch die Entscheidung gegen einen Kauf gehört zu einem belastbaren System.

Meine Einordnung & Fazit

Ich nehme aus dem Gespräch vor allem mit, dass Integration nicht nach dem Kauf beginnt, sondern vorher vorbereitet wird. Zielbild, Auswahl, Vertrauen und Standards schaffen die Grundlage. In den ersten 180 Tagen zeigt sich dann, ob daraus gemeinsame Arbeit wird. Für mich ist das die Verbindung zwischen unternehmerischer Selbstwirksamkeit und Verantwortung: Du kannst gestalten, musst aber verstehen, was du mit deinen Entscheidungen bei den Menschen auslöst.

Mein Fazit: Nutze deine Führungserfahrung, aber verwechsle sie nicht mit einem fertigen Integrationsplan. Kaufen statt gründen bedeutet auch, Bestehendes ernst zu nehmen und Veränderungen bewusst zu führen. Wenn du deine Überlegungen dazu mit anderen ernsthaften Searchern spiegeln möchtest, findest du Austausch im buypreneur Circle.